Kategorie: Projektmanagement

Bisher haben wir geklärt, worum es im Projekt geht, warum es sinnvoll ist, wer verantwortlich ist und wie mit Qualität und Risiken umgegangen wird.
Aber wie behalten wir im operativen Alltag wirklich die Kontrolle? Wie stellen wir sicher, dass Projekte nicht „durchlaufen“, sondern gesteuert werden?

PRINCE2 liefert mit dem Konzept der Phasensteuerung und Toleranzen ein praxistaugliches Modell, um genau das sicherzustellen.

Warum Phasen?

Projekte sind komplex. Wer sie von Anfang bis Ende „in einem Guss“ plant und durchführt, verliert schnell die Übersicht.
PRINCE2 strukturiert deshalb Projekte in Managementphasen – klare Abschnitte mit definierten Zielen, Zuständigkeiten und Kontrollpunkten.

Am Ende jeder Phase wird evaluiert:

• Haben wir geliefert, was geplant war?
• Sind Zeit, Kosten und Qualität im Rahmen?
• Müssen wir etwas anpassen?

Nur wenn der Lenkungsausschuss (Project Board) zufrieden ist, wird die nächste Phase freigegeben.

Wichtig: Eine Managementphase muss nicht synchron zur Umsetzung verlaufen. Sie kann z. B. mehrere agile Iterationen oder Sprintzyklen umfassen, oder auch reine Planung und Entscheidungsfindung beinhalten. Entscheidend ist nicht die operative Struktur, sondern der Projektsteuerungspunkt nach außen.

Wie sich die Teams innerhalb einer Phase organisieren – ob klassisch, agil oder hybrid – ist ihnen überlassen. Die Managementphase definiert lediglich den äußeren Steuerungsrahmen.

Einen tieferen Einblick in das Zusammenspiel von PRINCE2 und agilen Methoden geben wir in einem separaten Beitrag zu PRINCE2 Agile.

Was sind Toleranzen?

Innerhalb jeder Phase erhält der Projekt Manager Steuerungsspielraum in Form von Toleranzen. Das bedeutet: Solange Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Risiken und Nutzen sich innerhalb festgelegter Toleranzgrenzen bewegen, darf das Projekt eigenständig weiterlaufen.

Beispiele für Toleranzen:

Steuergröße	Beispielhafte Toleranz
Zeit	± 5 Arbeitstage
Kosten	± 10.000 €
Qualität	Muss-Kriterien vs. Kann-Kriterien
Umfang	Nur bestimmte Features können gestrichen werden
Risiko	Nur bekannte Risiken ohne externe Eskalation

Was passiert bei Abweichungen?

Sobald eine Toleranz über- oder unterschritten wird, spricht man von einer Ausnahme. In diesem Fall muss der Projekt Manager an den Lenkungsausschuss berichten und eine Entscheidung einholen – z. B. eine Freigabe für neue Mittel, eine Anpassung des Zeitplans oder eine Repriorisierung der Features, welches gegebenenfalls auch in einer Streichung bestimmter Anforderungen münden kann.

Praxistipp:
Toleranzen sollten bewusst verhandelt werden. Zu eng? Mikromanagement. Zu weit? Kontrollverlust. Die Balance liegt im Vertrauen und in der Projektumgebung.

Wie setzen wir das in der Praxis um?

Wir strukturieren Projekte gemeinsam mit unseren Kunden typischerweise in:

1. Vorbereitungsphase (Projektstart, Setup)
2. Planungsphase (Anforderungsdefinition, Lösungsauswahl)
3. Umsetzungsphase(n) (1-n Phasen Entwicklung, Rollout, Tests)
4. Übergabe-/Abnahmephase (Go-Live, Schulung, Projektabschluss)

Jede Phase endet mit einem Phasenabschlussbericht und einem Entscheidungspunkt, ob und wie es weitergeht.

Die Toleranzen werden:

• im Projektauftrag festgelegt (Rahmenbedingungen)
• für jede Phase präzisiert (z. B. in Checklisten oder im Controlling-Dashboard)
• aktiv überwacht (z. B. durch das Projektbüro oder in Projekt-Weeklys)

Was bringt das?

Phasensteuerung und Toleranzen:

• strukturieren das Projekt
• schaffen klare Erwartungen
• geben dem Projekt Manager Handlungsfreiheit
• ermöglichen dem Lenkungsausschuss gezielte Steuerung
• reduzieren Risiken durch vordefinierte Eingriffspunkte

Nächster Beitrag der Serie

Im nächsten Teil unserer Serie gehen wir auf das Thema Änderungsmanagement ein – und zeigen, wie PRINCE2 dafür sorgt, dass Änderungen kontrolliert und nachvollziehbar bleiben.

Möchten Sie Projekte strukturierter steuern?

Wir helfen Ihnen, Phasenstrukturen und Toleranzmodelle auf Ihre Organisation anzupassen – ob für klassische Projekte oder hybride Vorhaben.

Sprechen Sie uns an – für Projekte, die planbar bleiben, auch wenn sich alles verändert.

In den letzten Beiträgen haben wir Struktur, Entscheidungen und Qualität beleuchtet – nun folgt ein Thema, das nicht nur schützt, sondern aktiv gestaltet: Risikomanagement. Es geht dabei nicht nur um Gefahren – sondern auch um Chancen, die gezielt genutzt werden können.

PRINCE2 kombiniert pragmatische Werkzeuge mit einem systematischen Ansatz. In der Praxis orientieren wir uns zusätzlich an den internationalen Grundsätzen der ISO 31000, um Risiken und Chancen effektiv zu managen.

Warum ist Risikomanagement unverzichtbar?

Projekte bewegen sich fast immer in Unsicherheit: neue Technologien, neue Teams, ambitionierte Zeitpläne oder externe Abhängigkeiten. Wer Risiken erkennt, bevor sie eintreten, gewinnt wertvolle Zeit und Handlungsspielraum – und kann professionell steuern, statt hektisch zu reagieren.

Risikomanagement bedeutet: Handlungsfähigkeit durch Voraussicht. Und: Chancen erkennen, bevor sie verpuffen.

Was versteht PRINCE2 unter Risikomanagement?

Risiken im PRINCE2-Kontext sind potenzielle Abweichungen vom Plan, die sich negativ oder positiv auf den Projekterfolg auswirken können.

• Negative Auswirkungen = klassische Risiken
• Positive Auswirkungen = Chancen

Ziel ist es, Risiken zu vermeiden oder zu mindern – und Chancen aktiv zu nutzen.

PRINCE2 verlangt dafür:

• eine Risikopolitik
• einen projektindividuellen Risiko-Management-Ansatz
• ein Risikoregister
• die laufende Steuerung und Überwachung

Orientierung an ISO 31000

Die Norm ISO 31000 liefert Prinzipien und Leitlinien für ein organisationsweites Risikomanagement. In Projekten lassen sich daraus folgende Best Practices ableiten:

• Risiken und Chancen werden in Entscheidungen eingebettet
• Die Verantwortung für Risiken liegt auf allen Ebenen
• Kommunikation und Transparenz sind Kernelemente
• Das Risikomanagement ist dynamisch und iterativ

Wir nutzen ISO 31000 bewusst ergänzend zu PRINCE2 – vor allem in regulierten oder komplexen Projektumfeldern.

Alternative zur ISO 3100

Wer mit der ISO 31000 nicht vertraut ist, oder sich die notwendigen Dokumente hierfür nicht extra kaufen möchte, dem empfehlen wir den BSI Standard 200-3, welcher eine Interpretation des BSI für Risikoanalyse darstellt und kostenlos verfügbar ist – auch wenn hier die Chancen nicht separat betrachtet werden.

Wie setzen wir das in der Praxis um?

Wir folgen einem strukturierten, fünfstufigen Ansatz – bewährt in PRINCE2 und anschlussfähig an ISO 31000:

1. Risiken und Chancen identifizieren

Wir analysieren gemeinsam mit Stakeholdern:

• Was kann das Projekt gefährden?
• Wo entstehen positive Effekte, die bisher nicht genutzt werden?

Beispielhafte Chancen:

• Automatisierung reduziert langfristig interne Aufwände
• Externe Projektkommunikation steigert die Markenwahrnehmung
• Innovationspotenzial durch agile Methoden oder neue Tools

Praxistipp:
Verwende Kategorien wie „technisch“, „organisatorisch“, „rechtlich“, „strategisch“. So werden Risiken und Chancen differenziert sichtbar.

2. Bewerten

Für jede Unsicherheit wird abgeschätzt:

• Wie wahrscheinlich ist der Eintritt?
• Wie stark wäre die Auswirkung?

Für Chancen:

• Was ist der potenzielle Gewinn?
• Lohnt sich die Investition in die Realisierung?

Ereignis	Eintritt	Auswirkung	Typ	Bewertung
Lieferverzögerung	hoch	mittel	Risiko	hoch
Datenschutzlücke	gering	hoch	Risiko	mittel
Prozessautomatisierung	mittel	hoch	Chance	hoch
Cross-Selling-Effekt	niedrig	mittel	Chance	gering

3. Maßnahmen planen

Für Risiken:

• Vermeiden, mindern, übertragen, akzeptieren

Für Chancen:

• Fördern, intensivieren, aktivieren, beschleunigen

Dabei definieren wir für jede Maßnahme:

• Verantwortliche Person (Risk/Opportunity Owner)
• Frühindikatoren und Prüfzeitpunkte
• Aufwand und erwartete Wirkung

4. Überwachen

Das Risikoregister ist ein lebendes Dokument. Es wird in regelmäßigen Projekt-Reviews aktualisiert:

• Risiken entfallen oder verändern sich
• Chancen entstehen durch Projektfortschritt oder Marktveränderungen
• Maßnahmen werden dokumentiert und neu bewertet

5. Kommunizieren

Transparenz ist der Schlüssel:

• Alle Beteiligten kennen relevante Risiken und Chancen
• Eskalationspfade sind klar
• Steuerungsgremien erhalten regelmäßig aktualisierte Risikoübersichten

Praxistipp:
Binden Sie Risiken fest in Ihre Projekt-Governance ein. Risiken, die nicht besprochen werden, bleiben bestehen – unabhängig davon, ob sie dokumentiert sind.

Zusammengefasst

Professionelles Risikomanagement:

• reduziert Unsicherheit
• erhöht Projektkontrolle
• eröffnet neue Handlungsspielräume

Risikomanagement ist keine Pflichtübung – sondern strategisches Führungsinstrument.

Nächster Beitrag der Serie

Im nächsten Teil zeigen wir, wie Phasensteuerung mit Toleranzen in PRINCE2 funktioniert – und wie man Projekte in überschaubare, steuerbare Abschnitte gliedert.

Möchten Sie Ihre Risiken und Chancen gezielt managen?

Wir unterstützen Sie beim Aufbau eines praxisnahen Risikomanagements – orientiert an PRINCE2, angereichert mit ISO 31000, aber vor allem: angepasst auf Ihre Realität.

Sprechen Sie uns an – wir helfen Ihnen, auf Unsicherheit vorbereitet zu sein.

Im vorherigen Beitrag haben wir die Rollen im Projekt beleuchtet – wer ist wofür zuständig, wer liefert, wer prüft. Nun folgt die logische Fortsetzung: Wie laufen Entscheidungen im Projekt ab? Welche Meetings braucht es? Wer entscheidet wann – und auf welcher Grundlage?

PRINCE2 liefert dazu ein Governance-Modell, das Klarheit schafft, ohne Bürokratie aufzublähen. In der Praxis ist das ein entscheidender Erfolgsfaktor – besonders, wenn mehrere Parteien beteiligt sind.

Warum strukturierte Entscheidungswege wichtig sind

Projektentscheidungen treffen wir selten spontan. Oft hängt viel daran: Budget, Umsetzungszeit, Akzeptanz bei Nutzern. Ohne klare Gremien und Entscheidungsroutinen verzetteln sich Teams schnell oder laufen in Eskalationen.

Gute Governance bedeutet, dass:

• Entscheidungen nachvollziehbar und dokumentiert getroffen werden
• die richtigen Personen im richtigen Moment involviert sind
• und dass Regeltermine Orientierung und Sicherheit geben

Welche Gremien sieht PRINCE2 vor?

Zentral ist der Lenkungsausschuss (Project Board) – das oberste Entscheidungsorgan im Projekt. Er setzt sich zusammen aus dem Auftraggeber (Executive), dem Senior User und dem Senior Supplier. Dieses Gremium gibt den Kurs vor und entscheidet bei:

• Phasenfreigaben
• Wesentlichen Änderungen (Change Requests)
• Eskalationen über Toleranzgrenzen

Der Projekt Manager steuert operativ – innerhalb der vom Lenkungsausschuss vorgegebenen Leitplanken (Toleranzen für Zeit, Kosten, Qualität etc.).

Typische PRINCE2-Meetings in der Projektsteuerung

Im Alltag etablieren sich bewährte Formate, die je nach Projektgröße und Organisation angepasst werden. Eine Auswahl:

Meeting-Typ	Teilnehmer	Zielsetzung	Frequenz
Kick-off	Alle relevanten Stakeholder	Gemeinsames Verständnis, Projektstart	Einmalig zu Beginn
Lenkungsausschuss-Sitzung	Project Board, Projekt Manager	Entscheidung über Freigaben, Eskalationen, Steuerung	Phasenweise (z. B. monatlich)
Weekly oder Biweekly Project Sync	Projekt Manager, Teammanager	Statusabgleich, Risiken, nächste Aufgaben	Wöchentlich / 14-täglich
Quality Review / Prüfrunde	Projekt Manager, Project Assurance	Prüfung von Zwischenergebnissen oder Meilensteinen	Bei Bedarf / phasenabhängig
Change Review Board (optional)	Project Board oder benanntes Gremium	Bewertung und Freigabe von Änderungsanträgen	Nach Bedarf
Lessons Learned / Projektabschluss	Projektteam, Project Board	Rückblick, Verbesserungspotenziale identifizieren	Einmalig am Ende

Praxistipp:
Alle Meetings haben ein definiertes Ziel, eine vorbereitete Agenda und idealerweise ein festes Zeitfenster. Entscheidungen werden protokolliert – in einfachen, nachvollziehbaren Dokumenten (z. B. in einem Projekttagebuch oder Entscheidungsprotokoll).

Governance für hybride Teams

Insbesondere bei der Zusammenarbeit mit Externen ist es wichtig, dass Governance nicht implizit bleibt. Wir machen Entscheidungswege sichtbar, besprechen Erwartungen frühzeitig und schaffen Schnittstellen zwischen Projektteam, Fachbereichen und Steuerungsgremien.

Tools wie folgende helfen dabei:

• Entscheidungsregister mit Status (offen, genehmigt, abgelehnt)
• Standardisierte Entscheidungsvorlagen
• Governance-Canvas für Workshops

Zusammengefasst

Projekt-Governance bedeutet: Entscheidungen werden planbar, transparent und nachvollziehbar getroffen. PRINCE2 bietet dafür eine klare Struktur – flexibel genug, um in jeder Organisation angewendet zu werden.

Nächster Beitrag der Serie

Im nächsten Teil schauen wir auf das Thema Qualitätsmanagement im Projekt: Wie wir Qualität nicht nur kontrollieren, sondern gezielt aufbauen und sichern.

Möchten Sie Ihre Projektentscheidungen sicher strukturieren?

Wir helfen Ihnen, passende Entscheidungsprozesse aufzusetzen – angepasst an Ihre Organisation, Ihre Kultur und Ihre Projektkomplexität.

Sprechen Sie uns an – wir zeigen Ihnen, wie Sie mit klarer Governance mehr Vertrauen und Effizienz in Ihre Projekte bringen.

Im letzten Beitrag unserer Serie haben wir uns mit dem Business Case beschäftigt – der wirtschaftlichen Begründung eines Projekts. Doch selbst das beste Projektziel bleibt wirkungslos, wenn nicht klar ist, wer wofür verantwortlich ist.

Genau hier setzt PRINCE2 mit seinem differenzierten Rollenmodell an. Es geht nicht um Hierarchie, sondern um Klarheit: Wer entscheidet? Wer liefert? Wer prüft? Und wer unterstützt?

Warum sind klare Rollen so wichtig?

Projekte scheitern selten an fehlenden Ideen – oft aber an Unklarheit in der Zusammenarbeit. Unausgesprochene Erwartungen, doppelte Arbeit oder übersehene Zuständigkeiten führen zu Friktionen. Besonders dann, wenn interne Teams und externe Partner gemeinsam arbeiten, ist eine eindeutige Rollenverteilung entscheidend.

Ein Projekt braucht Struktur, um flexibel zu sein. Und das bedeutet: Jeder weiß, was von ihm erwartet wird – und was nicht.

Welche Rollen sieht PRINCE2 vor?

PRINCE2 unterscheidet bewusst zwischen drei Interessenlagen im Projekt: Business, User und Supplier. Daraus leiten sich die zentralen Rollen ab:

1. Auftraggeber (Executive)

Vertritt die geschäftlichen Interessen des Unternehmens, was das Projekt beauftragt. Trägt die letztliche Verantwortung für das Projekt und stellt sicher, dass es wirtschaftlich sinnvoll ist.

2. Lenkungsausschuss (Project Board)

Setzt sich zusammen aus:

• dem Auftraggeber (Executive)
• einem Vertreter der Nutzer (Senior User)
• einem Vertreter der Lieferanten (Senior Supplier)

Der Lenkungsausschuss trifft die übergeordneten Entscheidungen, priorisiert und genehmigt Meilensteine sowie Änderungen.

3. Projekt Manager (Project Manager)

Verantwortlich für die operative Steuerung. Koordiniert Ressourcen, Termine, Risiken, Berichte – und sorgt dafür, dass alles strukturiert abläuft.

4. Teammanager (Team Manager)

Führen konkrete Arbeitspakete aus. Häufig externe Dienstleister oder Fachverantwortliche im Unternehmen. Berichten an den Projekt Manager.

5. Projektsicherung (Project Assurance)

Unabhängige Kontrolle und Beratung. Unterstützt das Lenkungsgremium dabei, Qualität, Risiken und Fortschritte objektiv zu bewerten. Ist dabei näher am Tagesgeschäft als die Lenkungsverantwortlichen.

6. Projektunterstützung (Project Support)

Stellt die Infrastruktur sicher – etwa Tools, Berichte, Dokumentation oder Terminplanung. In größeren Projekten ein eigenes PMO.

Wie setzen wir das in der Praxis um?

In unseren Projekten starten wir in frühen Phasen mit einem Verantwortlichkeits-Workshop. Ziel ist es, nicht nur PRINCE2-Rollen zuzuweisen, sondern sie auch in die reale Organisationsstruktur zu übersetzen.

Wir verwenden dafür u. a.:

• RACI-Matrixen, um Verantwortlichkeiten bei Aufgaben greifbar zu machen:

Beispiel	R	A	C	I
Projektplan erstellen	Project Manager	Executive	Senior User	Team Manager
Testdurchführung	Team Manager	Project Manager	Project Assurance	Senior Supplier
Änderungsfreigabe	Project Manager	Project Board	Senior User, Senior Supplier	Project Support

• Rollenkarten zur schnellen Übersicht. Beispiel:
  Rollenkarte: Projekt Manager
  • Ziel: Umsetzung des Projekts im Rahmen von Zeit, Kosten, Qualität
  • Zuständigkeiten:
    • Koordination von Arbeitspaketen
    • Risikomanagement
    • Berichtswesen an den Lenkungsausschuss
    • Vorbereitung von Entscheidungen
  • Entscheidungsbefugnisse:
    • Entscheidungen im Rahmen der Toleranzen
    • Eskalation bei Überschreitungen
• Kick-off-Präsentationen, in denen Rollen visuell und narrativ vermittelt werden

Praxistipp:
Gerade bei externen Beteiligten lohnt es sich, nicht nur die Rolle zu klären – sondern auch die Kommunikationswege: Wer eskaliert wie, wann, wohin?

Warum ist das auch für Externe so entscheidend?

Berater, Dienstleister oder neue Projektbeteiligte kennen die internen Zuständigkeiten nicht aus dem Effeff. Eine klare Rollenstruktur hilft dabei, Reibungsverluste zu vermeiden und schafft Verlässlichkeit. Es ermöglicht externen Partnern, schnell effektiv mitzuarbeiten – ohne langwierige Abstimmungsschleifen.

Ausblick: Wie wird im Projekt entschieden?

Wenn Rollen und Zuständigkeiten klar sind, stellt sich zwangsläufig die nächste Frage: Wie wird im Projekt entschieden? Wer gibt was frei? Und wann treffen sich welche Gremien?

Genau darum geht es im nächsten Teil unserer Serie: Wir werfen einen Blick auf die Projekt-Governance nach PRINCE2 – und zeigen, wie regelmäßige Strukturen helfen, Entscheidungen transparent, nachvollziehbar und effizient zu gestalten.

Möchten Sie Ihre Projektrollen sauber strukturieren?

Wir helfen Ihnen, PRINCE2-konforme Rollenmodelle auf Ihre Organisation zu übertragen – verständlich, praktikabel und integriert in Ihre bestehenden Prozesse.

Kontaktieren Sie uns – und bringen Sie Struktur in Ihre Projekte.

Im letzten Beitrag unserer Serie haben wir uns damit beschäftigt, wie eine klare Projektdefinition als Fundament für den Projekterfolg dient.

Heute gehen wir den nächsten logischen Schritt: Warum starten wir ein Projekt überhaupt? Im PRINCE2-Ansatz ist die Antwort darauf der Business Case – und er ist weit mehr als eine Formalität.

Was ist ein Business Case?

Der Business Case liefert die wirtschaftliche und strategische Begründung für ein Projekt. Er beantwortet die zentralen Fragen:

• Warum wird das Projekt durchgeführt?
• Welchen konkreten Nutzen erwarten wir?
• Welche Kosten und Risiken entstehen?
• Welche Alternativen wurden geprüft und warum haben wir uns für diese Lösung entschieden?

Er begleitet das gesamte Projekt: Zu Beginn, als Entscheidungsgrundlage – und während der Durchführung, um sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin sinnvoll bleibt. Dabei bleibt die initiale Idee nicht starr bestehen, sondern entwickelt sich über das Projekt weiter, wird feiner ausdefiniert oder mit neuen Ideen und Ansätzen angereichert.

Wer erstellt den Business Case?

In frühen Projektphasen ist der Business Case meist noch in Vorbereitung. Häufig erstellt ihn der zukünftige Projekt Manager in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber – unterstützt von internen oder externen Beratern.

Die finale Verantwortung liegt beim künftigen Projekt Management. Die Genehmigung erfolgt üblicherweise durch ein Lenkungsgremium oder die Geschäftsführung.

Warum ist der Business Case so wichtig?

Gerade wenn externe Partner, neue Teammitglieder oder Dienstleister eingebunden sind, die nicht jeden internen Prozess oder branchenspezifische Besonderheiten kennen, schafft ein sauberer Business Case Klarheit: Er erklärt den Kontext, das Ziel und den Nutzen – in einer Sprache, die alle verstehen.

Ohne diese Grundlage drohen Missverständnisse, Zielverfehlungen oder unnötige Diskussionen über die eigentliche Richtung des Projekts.

Wie wird ein Business Case erstellt?

Ein robuster Business Case entsteht nicht „aus dem Bauch heraus“, sondern durch strukturierte Arbeit. Unser bewährter Ansatz gliedert sich in fünf Schritte:

1. Zieldefinition und Nutzenanalyse

• Was genau soll erreicht werden?
• Wer profitiert konkret davon (Unternehmen, Kunden, Partner)?
• Welche Verbesserungen entstehen im Alltag oder im Geschäftsergebnis?

Praxistipp: Halten Sie die Ziele so messbar wie möglich fest: Anstatt „bessere Prozesse“ besser formulieren: „Reduktion der Bearbeitungszeit um 30 % innerhalb von 6 Monaten.“ Am Anfang sollten sie mit 3 bis 5 klar definierten Zielen starten. Werden Sie lieber in den Zielen konkreter, als zu viele Ziele zu definieren.

2. Optionenanalyse

• Was passiert, wenn wir nichts tun?
• Gibt es alternative Lösungen, und wie schneiden sie im Vergleich ab?
• Warum ist die gewählte Projektvariante die beste Option?

Praxistipp: Erarbeiten Sie mindestens drei Szenarien: „Nichts tun“, „Alternative Lösung“, „Empfohlene Lösung“. Diese Systematik macht spätere Diskussionen leichter nachvollziehbar.

3. Kosten- und Risikoabschätzung

• Welche einmaligen und laufenden Kosten entstehen?
• Welche internen Aufwände (z. B. Mitarbeiterschulungen) sind zu berücksichtigen?
• Welche Risiken könnten den Nutzen gefährden und welche Chancen können sich daraus ergeben?

Praxistipp: Beginnen Sie mit Grobkalkulationen – etwa Aufwand in Personentagen oder Basis-Kostenblöcken – und verfeinern Sie diese im weiteren Verlauf. Denken Sie immer daran, dass Risiken auch Chancen bergen. Häufig wird dies in PRINCE2 vernachlässigt, wodurch ein Projekt wertvollen Input verlieren kann.

4. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

• Wann amortisiert sich die Investition?
• Wie hoch ist der erwartete ROI?
• Welche strategischen oder qualitativen Vorteile bringt das Projekt zusätzlich?

Praxistipp: Neben harten Zahlen sollten auch „weiche“ Faktoren benannt werden – wie Imageverbesserung, Compliance-Sicherung oder Innovationsfähigkeit. Gerade in späteren Diskussionen sind diese Argumente oft entscheidend.

5. Pflege und Überwachung

• Wird der Business Case während des Projekts regelmäßig überprüft?
• Verändern sich Annahmen oder Rahmenbedingungen?

Praxistipp: Legen Sie bei Projektstart bereits feste Überprüfungspunkte fest, z. B. am Ende jeder Projektphase, um flexibel auf neue Gegebenheiten reagieren zu können.

Zusammengefasst

Ein strukturierter Business Case sorgt dafür, dass Projekte nicht auf Vermutungen, sondern auf belastbaren Grundlagen beruhen. Er schafft Transparenz, hilft bei Entscheidungen und sichert, dass das Projektziel für alle Beteiligten nachvollziehbar bleibt. Schließlich ermöglicht er auch dem Auftraggeber konstant die wirtschaftliche Rechtfertigung des Projektes zu überprüfen und sicherzustellen.

Er ist damit ein unverzichtbares Werkzeug für jedes Projekt, das erfolgreich und nachhaltig wirken soll.

Bleiben Sie dran: Nächster Teil der Serie

Im nächsten Artikel der Serie beschäftigen wir uns mit Rollen im Projekt – und warum klare Zuständigkeiten keine Bürokratie sind, sondern echte Handlungsfähigkeit schaffen.

Möchten Sie direkt loslegen?

Wir helfen Ihnen dabei, Ihren Business Case pragmatisch und zielführend zu entwickeln – egal, ob als Erstkonzept oder zur Optimierung bestehender Ansätze.

Sprechen Sie uns an – wir freuen uns auf Ihr Projekt!

Im letzten Beitrag haben wir uns mit dem Projektleitdokument als Ganzes beschäftigt. Diesmal geht es um die konkrete Projektdefiniton.

Ein gutes Projekt beginnt nicht mit einem Task – sondern mit einem klaren Verständnis. Genau das leistet die Projektdefinition im PRINCE2-Ansatz: Sie gibt dem Vorhaben Richtung, Sinn und Struktur. Für uns als Berater ist sie nicht nur ein Pflichtdokument, sondern ein zentrales Werkzeug, um Klarheit zu schaffen – für das Team, für Stakeholder, und nicht zuletzt für den Projekterfolg.

Was ist eine Projektdefinition?

Die Projektdefinition beschreibt, worum es im Projekt geht – und worum nicht. Sie beantwortet Fragen wie:

• Was ist das Ziel des Projekts?
• Welche Ergebnisse sollen am Ende vorliegen?
• Welche Annahmen und Rahmenbedingungen gelten?
• Welche Stakeholder sind involviert?
• Was liegt explizit außerhalb des Projektumfangs?

Dieser definierende Rahmen sorgt dafür, dass alle Beteiligten dieselbe Vorstellung davon haben, was erreicht werden soll – und verhindert teure Missverständnisse, unnötige Schleifen oder unklare Erwartungen.

Wer erstellt die Projektdefinition?

Zum Zeitpunkt der Projektdefinition ist die Rolle des Projektleiters häufig noch nicht offiziell besetzt. In der Praxis übernehmen deshalb oft die künftigen Projektleiter oder externe Berater die Vorbereitung – idealerweise in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber. Gerade in frühen Projektphasen hilft dieser Schritt dabei, die Voraussetzungen für ein gemeinsames Verständnis zu schaffen – bevor das Projektteam vollständig formiert ist.

Warum ist das besonders wichtig?

Eine sauber ausgearbeitete Projektdefinition ist die Grundlage für Orientierung – besonders für externe Beteiligte. Dienstleister, neue Teammitglieder oder Projektpartner, die weder die interne Unternehmensrealität noch branchenspezifische Abläufe im Detail kennen, brauchen eine klare, nachvollziehbare Beschreibung. Sie hilft, die Ziele und Rahmenbedingungen schnell zu erfassen – und verhindert spätere Interpretationsspielräume, die sonst zu Friktionen führen könnten.

Unser Ansatz

Wir setzen die Projektdefinition frühzeitig und kollaborativ auf. Denn nur wenn alle Beteiligten – von Auftraggeber bis Umsetzungsteam – mitgestalten, entsteht ein belastbares gemeinsames Verständnis. Die Definition ist dabei nicht in Stein gemeißelt, sondern kann im Projektverlauf angepasst werden – kontrolliert und dokumentiert.

Kurz gesagt: Eine gute Projektdefinition spart Zeit, schafft Vertrauen und gibt Sicherheit – gerade dann, wenn viele unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Sie ist das Fundament für saubere, strukturierte Projekte – und genau das wollen wir gemeinsam mit unseren Kunden erreichen.

Im nächsten Beitrag der Serie geht es um den Business Case – und warum Projekte ohne Nutzenargumentation wie Segelboote ohne Wind sind.

In der dynamischen Welt des Projektmanagements braucht es klare Strukturen, um Projekte erfolgreich und mit hoher Qualität umzusetzen. Gleichzeitig möchten wir als improve it nicht nur strukturieren, sondern auch motivieren und begeistern – denn erfolgreiche Projektarbeit kann und sollte Freude bereiten.

PRINCE2 und Freude ist wahrscheinlich etwas, dass vielen nicht unbedingt im gleichen Satz einfallen würde. Zu viel Struktur und klare Regelungen. Doch genau diese Vorbereitungszeit und Strukturierung am Anfang sorgt im späteren Projektverlauf für klare Leitplanken und hilft auch stressige Phasen effizient zu koordinieren, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

Warum ist eine Projektleitdokumentation sinnvoll?

Eine umfassende Projektleitdokumentation nach PRINCE2 bietet hierfür einen bewährten Rahmen, der Klarheit schafft, ohne die Kreativität des Teams einzuschränken. Eine saubere Planung und Dokumentation sorgt dafür, dass alle Beteiligten dieselbe Zielvorstellung haben. So entsteht ein Arbeitsumfeld, in dem jeder genau weiß, was von ihm erwartet wird und sich ganz auf die Umsetzung konzentrieren kann.

Die PRINCE2-Elemente im Projektalltag

1. Projektdefinition: Die klare Festlegung von Zielen und Abgrenzungen sorgt für ein gemeinsames Verständnis und reduziert Missverständnisse. Jeder im Team weiß genau, wohin die Reise gehen soll.
2. Business Case: Der Business Case verdeutlicht den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit des Projekts. Er sorgt für Klarheit darüber, warum das Projekt durchgeführt wird und motiviert das Team durch die gemeinsame Zielsetzung.
3. Rollen und Verantwortlichkeiten: Wenn Zuständigkeiten klar definiert sind, entstehen weniger Reibungsverluste. Jeder weiß, was zu tun ist und wer Entscheidungen treffen darf – so arbeitet das Team effizienter und zufriedener.
4. Qualitätsmanagement: Qualität ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Definierte Standards helfen, diese Qualität sicherzustellen und kontinuierlich zu verbessern. Erfolgserlebnisse beim Erreichen dieser Standards stärken die Motivation.
5. Risikomanagement: Risiken frühzeitig erkennen und bewältigen gibt dem Team Sicherheit und sorgt dafür, dass Herausforderungen als machbar wahrgenommen werden. Dies hält die Projektarbeit stabil und verringert Unsicherheiten.
6. Kommunikationsmanagement: Gezielte Kommunikation sorgt dafür, dass Informationen zur richtigen Zeit bei den richtigen Personen ankommen. Dadurch werden Missverständnisse reduziert, die Zusammenarbeit verbessert und Vertrauen aufgebaut.
7. Projektpläne: Ein klar strukturierter Projektplan gibt Orientierung und hilft, Prioritäten richtig zu setzen. Das ermöglicht es dem Team, sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren und stressfreier zu arbeiten.

PRINCE2 – Qualität sichern, Motivation steigern

Die Projektleitdokumentation nach PRINCE2 bietet den Rahmen für Projekte, die nicht nur erfolgreich, sondern auch qualitativ hochwertig umgesetzt werden. Sie schafft Klarheit und gibt dem Team gleichzeitig Raum für Kreativität. In dieser Balance liegt das Geheimnis nachhaltiger, erfolgreicher Projektarbeit.

Dieser Artikel ist der Startpunkt einer Serie, in der wir die Werkzeuge von PRINCE2 detailliert vorstellen und aufzeigen, wie sie effektiv genutzt werden können, um nicht nur Ergebnisse zu verbessern, sondern auch die Zufriedenheit und Zusammenarbeit im Team zu fördern. (Zum nächsten Artikel)

Struktur, Qualität und Freude an der Arbeit – mit einem sauber aufgesetztem PRINCE2 Projekt gehen diese Ziele Hand in Hand.